主持人：中國物流學會副會長 德利得物流總公司運營總監 惲綿

互動嘉賓：

北京萬友合益高新技術有限公司總經理：鄭煒

1號店物流總監 郭金留

永輝超市物流總監 張鳳玉

惠氏營養品部高級全國商務運作經理 陳妍

主持人：下面進入最后一個環節，跟大家聊聊心目中的供應鏈優化是什么樣的。請嘉賓上臺。大家心目中的供應鏈的未來和現狀是什么樣的？

陳妍：各位嘉賓好，我是負責經銷商管理的，屬于公司供應鏈管理的一小部分。我們在管理經銷商的時候，對于整個供應鏈的優化以及提升產品競爭力，迫使我們對供應鏈的優化也有很大的要求，各個部門協同會非常重要。提高銷售預測的準確率可以節省我們的物流成本，可能會影響產品滯銷的原因有很多，我的庫存過低會導致市場缺貨。我們在設置庫存水平的時候，多少是合理的？是三十天還是五十天，目前惠氏做的這方面研究比較多一些。

我們目前跟零售門店還有經銷商聯合做生意計劃，從而推動我們供應鏈的優化，比如說批量訂單、循環托盤的使用，目前惠氏也在做這方面的嘗試。

最后我個人覺得，就是信息平臺的打造非常重要，如果沒有辦法做到渠道百分之百的扁平化，那效期對于廠商都是非常重要。我個人拋磚引玉先說這幾點。

主持人：您談到了協同，在協同里面談到了庫存水平設置，還有怎么和經銷商和工廠減少庫存。我想知道在惠氏的供應鏈體系中，惠氏是供應鏈鏈主的身份主導供應鏈運作，還是惠氏另外還有一套營銷體系，還有一套制造體系？

陳妍：我們是合在一起，比如說我們的供應鏈管理，我們是從工廠，我們惠氏奶粉是由愛爾蘭、新加坡進口的，也有蘇州生產的。我們當時在設定一定庫存水平的時候，我們會考慮到整個產品的時間是長還是短，還有效期。因為產品的安全，還有效期的新鮮，對于產品競爭力是非常重要的。

主持人：現在如果還有很多其他奶粉品牌，惠氏庫存控制水平和其他品牌的水平相比，是在一個什么水平，是一致還是高？

陳妍：四年前我加入惠氏的時候，惠氏在國際四大奶粉品牌中市場份額是第三，去年我們已經是第一了。目前經銷商的庫存水平比較低，我們本著給終端市場提供效期更少、更安全的奶粉，我們盡量讓庫存低，這個不意味著市場缺貨，我們RDC的配貨以及管理惠氏自己的工廠，在RDC以外還做經銷商庫存管理。去年我們跟上海歐麟公司一起合作經銷商倉儲管理的項目，我們是將經銷商倉儲還有整個訂單管理水平和庫存設置一套標準流程，使得我們的產品從工廠還有RDC出來以后，到達經銷商那里也是安全高效的，從而最終到達消費者手里。

主持人：你講到如何提高供應鏈效率，我想知道您做到了全供應鏈的庫存管理，所以實現庫存降低，而又并不提高市場缺貨率，你的經銷商也使用統一的信息系統嗎？

陳妍：我們惠氏庫存水平不一樣，工廠和RDC庫存相對高一些，我們對經銷商也是分級管理，愛爾蘭是一個庫存水平，蘇州庫存是一個水平，這樣不會占用更多的資金。

主持人：我完全理解，在貫穿供應鏈全流程的信息系統是非常重要的，才能保證信息能夠流通，這些經銷商的信息系統要花錢嗎？

陳妍：去年也是做了經銷商的普查，我們的經銷商銷量占比可能50%-60%，他們有自己的信息管理系統，比如BMI，但還有比較小的經銷商，在比較遠的省份，可能還是采用手工管理。我們去年做經銷商倉儲管理的項目以后，經銷商哪怕沒有或者不愿意去買信息系統，手中有一套經銷存軟件，或者有一份報告（這個是每天來做的），這樣保證可以讓廠商實時監控經銷商的庫存。我們給經銷商有推薦系統，根據現在的管理能力，你應該用哪一套，可能是ERP系統，或者簡單的經銷管理系統。

張鳳玉：我們跟惠氏的想法不一樣。我們站在零售商的角度，面對1號店壓力就很大。我們更希望跟廠家合作，特別是大型的廠家，我們也跟聯合利華進行全國的視察，我們七大銷售區域倉庫都有搭建起來，具有一定的規模。

第二，對于零售實體店來說，目前比較困惑的一點就是供應鏈效率。我們對于廠家也好或者供應商也好，訂單的滿足率，本來按道理來說是有貨可送，作為物流我們是有單必達，我們是有限時服務的，我們作為企業的物流是必須要做到的，這個是跟績效掛鉤的。

在有貨可送的環節，我們大部分零售商的訂單滿足率可能只有70%-80%。這個結果出來以后，門店就會把要貨量加大，那廠家又百分百滿足，結果就導致物流活動有效性出問題了，本來只要一百件，因為你只有50%滿足率，結果下了200件的訂單，結果就導致退貨的結果。我從事永輝物流四年，以前我是做IT信息的，包括門店的管理，在物流部門工作以后，感覺比較大的問題就是物流資源的整合。我們作為企業的物流部門，肯定是滿足企業的物流需求，我們在配送中心搭建方面其實也是適度超前的，我們在有些區域的物流能力是有盈余的。如果需要，我們會找社會第三方物流企業，但是當我們自己的物流能力有盈余的時候，我們就是直接浪費掉了。因為我們沒有對外提供服務，只是對內服務，這是一個比較大的問題。

我們到日本學習了好幾次，日本做的是比較好的，因為第三方物流非常發達，叫做供應商的共同配送，在零售商要貨的時候，只有經過自動分揀的貨物才算訂單。我們這塊不是這樣，我們現在大部分的物流企業，我發現大家都是服務自己人，都是把供應商物流先搞過來，我們一線品牌可能沒有問題，你要多少必須要消化，將來作促銷打折之類的處理。二三線品牌，特別是對于大的零售企業，店大說了算，導致這一塊浪費也是很厲害的。永輝每一天觀察大賣場浪費的東西整整有16噸，我們內部有這個數據。這16噸怎么來的？就是物流體系，比方說源頭有沒有進行一定的商品加工處理，你是不是把本身不能賣的東西引進過來了，還有必要的包裝，必要的成熟方式保鮮技術配套，這一塊我們是比較期待通過專業的第三方物流，通過物流建設大力推動社會第三方服務。

主持人：你構建了一體化，去做更適應的低成本的體系，同時你抓了如何變成有效訂單，同時在物流上面加強了合作。永輝是自建的一套物流體系，還是部分自建，部分外包，還是全面外包？

張鳳玉：我們大部分是自建，在沒有物流中心的時候，銷售還不成規模的地區是外包。

主持人：配送的車輛呢？

張鳳玉：配送車輛全部采用第三方的。目前永輝在福建有一個RDC，在四川有一個RDC，在安徽有一個RDC。這個根據供應鏈的工作流程，目前我們在推的這一塊是希望直接從廠家進貨，現在也在逐步轉換，因為原來大部分的零售企業都是跟代理商、經銷商進貨。

主持人：您以前是做IT的，做完IT以后做物流，有什么感想？

張鳳玉：我最早跟物流比較有淵源，我加入永輝時公司就拿了倉庫，當時需求都沒有，我們就是邊做邊摸索。我當時做編程，做了一個物流信息系統，我們當時是采購、物流一體化的，包括結算系統，都是自行開發的。在2008年，那時候公司考慮要上市，上市就要引進IT系統，那時候剛好老板建議我轉行，我就做了幾年區域店長。2010年，公司比較專注于只做超市，我們的物流當時跟另外的企業有合作，在合作當中出了一點插曲，就是整個流程出現了問題。物流不允許這樣，哪一塊沒做好就不行了。我們老板就讓我在物流部門頂幾個月，結果頂了四年。

主持人：再給您一次機會，您選擇哪個？

張鳳玉：從我心里我選物流。

主持人：您在IT是寫程序還是做什么？

張鳳玉：我是寫架構。

主持人：您是有領導才能的！

郭金留：我目前在1號店負責倉儲物流，之前在沃爾瑪做供應鏈管理。談到物流，我談一點點感受，更多的感受在供應鏈。我原來在沃爾瑪主要是在商場，印象最深的一點就是很多其他企業都在模仿我們。一直從線下到線上，供應鏈變化，供應鏈的優化其實是符合原來講的“永遠不變的是天天在變”，所以沒有一個供應鏈的模式是永久不變的，也沒有一個供應鏈的模式長期去學習。這個是我感觸比較深的。以前在線下做的，包括沃爾瑪，物流成本在業界是可以進行比較的。但是到了線上以后，多了一個訂單的及時配送，現在到了1號店這種情況下，我從線下到線上，所經歷的共同點就是做快銷品，尤其是食品飲料，體積比較大。我的感受不管是線下傳統供應鏈，還是所謂的電商供應鏈也好，根據所在時機的情況，再去減少物流環節。

今天我的同事也分享了，包括WMS、SCM各個環節，是不是請一個人很快就解決一個問題呢？這個不一定。1號店的老板是做戴爾出身的，這三年感覺他比我優秀非常多。其實現在供應鏈環節就像一只船浮在水上，你的營運成本重，當你把水降下來，下面有很多石頭，你就有可能觸礁。你看你供應鏈優化，有很多是別人沒有想到的。

舉一個簡單的例子。我們訂單的增長是翻倍的，去年倉儲用人是5700人，我們是在七個地方有物流中心。董事長教育我們這種模式是不可復制的，我們必須得優化。我們公司的方向在調整，作為供應鏈首當其沖?，F在電商最大的問題就是毛利太低，我們的供應鏈成本太高。不管是傳統模式，還是廠家的DC或者RDC，或者到電商來說也是去到商家終端，這個環節模式不同，因為我們最后送到配送站里，這個成本都是非常高的。我們包括自己倉庫內部的流程，包括在供應鏈當中提到幾個模式，包括采取SRS，包括談到的一小點，PTS的應用，在整個運用當中做到了一點，每一個環節是非常低的。我們一個點一個點看，所以達到現狀是什么樣。我們去年基本上做七八個億，我們是投入了大量的資本，我現在七個倉庫是3600個人，今年比去年銷售高，人數還少，那就是供應鏈的整體優化。沃爾瑪已經是很牛的了，大家都很清楚，它的供應鏈成本是非常低的。我們再看，沃爾瑪的RDC也在變，當大家都說分解的時候，它已經在拆分了。這是我的一點感受。

主持人：您原來是做沃爾瑪傳統零售的，現在做了電商供應鏈，哪個難？

郭金留：其實做電商難度大很多，但是非常有意思。

主持人：王總下午有一個講演很好，1號店的供應鏈優化，你們差不多把事都干完了，您2014年還有什么大的計劃？

王嘉豪：我剛剛聽了郭總講這些，我跟郭總很有淵源，他在沃爾瑪的時候我們就認識，他是我的客戶。我們一起來到1號店，他還是我的客戶。相當于我的團隊是他的團隊參謀，我們每天就是幫助他們改進流程、降低成本，我們實際上是一體的關系。

剛才說的問題，我們去年做的這些項目已經把能做的事都做完了，其實遠遠不止，能做的事情其實更多。今年的方向跟重點，是在O2O方向尋求突破。今年更多站在純電商的角度，我們今年就在想一個問題，實際上中國這么大，線上跟線下不可能是誰代替誰，我認為這是兩種不同的業態，能夠給顧客不同的體驗，應該更有機的結合，實現優勢互補。

我們昨天在太原有一個發布會，是講1號店和山西的美特好超市進行戰略合作，進行線上、線下O2O的合作，也是開業當天，效果非常好。所以我覺得線上、線下有很多文章供我們來做。下一個很值得研究的課題，線上、線下如何滲透，互相能夠優勢互補，共同降低成本，給顧客很好的體驗。

主持人：鄭總已經談了三四線城市的供應鏈的變革，包括整個中國的變革。

鄭煒：作為一個供應鏈上的業主，每一個特殊行業里面，供應鏈成本的優化作為是非常大的。像惠氏管著下面的分銷商，像張總是上面供應商的鏈主，需要鏈主站在生態圈的角度考慮，而不是上下游或者甲乙方的關系，如果不能把信息流打通，把信息共享是不行的。

我們講到托盤的共享，如果不在下面把標準做好，不把下面的業務捋順了，你的信息流不可能打通。要站在整個供應鏈的角度，而不是站在自身的角度考慮自己的利益。你把標準建立好，要協助你的上下游貫徹下去，最后通過一個信息平臺把上下游串在一起，通過技術打通不合理的庫存，包括資金流。資金鏈就是大型的企業在做供應鏈整合的時候，發現我的經銷商不光是有商流、物流的問題，還有資金的問題。我給上下游合作伙伴可以做一個貸款融資，我把庫存和資金結算問題都解決了，才能夠把整個供應鏈上下游成本降下來。因為作為企業來講，資金使用、人工、貨物成本，這些東西是不太好控制的。對供應鏈來講，把大家的庫存更加透明，在資金的結算方面讓整個上下游都順利，同時鏈主制定好標準，按照游戲規則來考慮，這樣才是健康的生產鏈條，你這個鏈條才有可能跟別人競爭。比如我把自己的鏈條建好，阿里、騰訊不考慮供應商，那供應商都倒戈了，供應商給我這么多苛刻條件，我最后都通過隱性成本加進來，最后生態鏈沒有經營好，那你的利益會受到損失。

主持人：有一個問題稍微有點擔心，我不知道二維碼的專利是誰的？我聽說是日本的。像鄭總所說的，當我們的二維碼已經滲透到所有的商流、電商過程中去的時候，一旦我們離不開二維碼，我們有憂患嗎？

鄭煒：這個就像互聯網是美國控制一樣，我們現在使用互聯網最基礎的底層東西都在美國，這個沒有辦法。二維碼的技術是在日本手里。

主持人：我不怕技術，我怕專利。

鄭煒：現在都說二維碼，將來也有三維、四維。技術的進步是持續不斷的供應鏈優化，很難說不久的將來會有一個新的技術取代。我們只能活在當下。

主持人：最后問問各位嘉賓，我們有傳統物流，有電商，現在在傳統物流里面有一種聲音，說電商把消費者慣壞了，就是什么什么必達，這個把物流成本增加了，造成了社會物流成本的浪費。大家贊成這種觀點嗎？贊成舉手，不贊成舉手。不贊成的占多數。

大家都是網購的，我也網購，所以我很矛盾。但是可能也是就著剛才說的那句話，存在就是合理的，現在沒有辦法擺脫。你說浪費了嗎，確實浪費了。一個小東西，電商沒有一個不包裝的，包裝得還挺厲害，結果貨送到家里包裝就扔了，本來可以集中配送，結果一點都不集中。但是這是一種社會的進步，所以我一直也在琢磨，供應鏈發展和快消品發展必然伴隨著社會進步。我們公司成立時就有西單商場，有一批先烈，后來又有一批企業倒掉了，后來到二十一世紀成功了，是因為有中國社會的進步，沒有這些進步是不行的。

反過頭來，我們總結一下各位嘉賓的觀點。我們談到了供應鏈，今后優化的方向是協同，協同是非常非常重要的，這個協同的體系將是我們供應鏈最基本的核心。第二個是全供應鏈庫存管理，今后一定牽扯到整個供應鏈上，在整個供應鏈上IT信息平臺將是非常重要的一套體系。我們永輝張總提到的，非常樸素的方式，站在超市的基礎上，站在全國基礎上娓娓道來。一體化的觀點是什么，就是要把所有的浪費逆向解決所有問題。我們1號店郭總談出供應鏈特別注重的環節，如何去優化各個環節，把供應鏈每一個環節的浪費擠掉才能實現供應鏈優化。如何提高供應鏈的效率，在整個1號店里面，都是站在供應鏈效率考慮，我們王總還談到O2O今后拓展的趨勢，都是線上線下的，這個跟1號店背景也有很大關系。1號店O2O不成功，別人不可能成功，因為它背后是沃爾瑪。

還有就是鏈主必須承擔供應鏈優化的責任，同時也享受優化的成果，同時也會承受不優化帶來的惡果。所以鏈主是關鍵，同時強調一個供應鏈生態圈。我對生態這兩個字特別感興趣，生態就是陽光明媚、風和日麗、小橋流水，大家沒那么多競爭，沒那么多爾虞我詐。

同時談到了供應鏈金融。最后引申出二維碼的問題，就是我們國家供應鏈基礎理論很薄弱，甚至有風險。所以在這個地方，包括每一個供應鏈的企業，包括供應鏈的鏈主，包括每一個中國人都應該去支持和琢磨我們中國的供應鏈物流的一些基礎理論，一些基礎方法。為什么？我的工作一個是在得利德物流公司，一個是在中國物流學會，在任何一個地方都應該出一份力，做一份工作。技術確實是可以促進供應鏈的優化，最后促進我們商業的變革，取得企業的發展。1號店五年時間從零走到115億，這是什么技術，這是能源，這是中國人的能量。感謝各位嘉賓帶來的精彩觀點！

非常感謝大家對我主持的支持，謝謝大家?。ㄍ辏?/p>